איך לנהל מעבר בין דורי מוצלח בעסק המשפחתי

עסקת ישקר אשר נחתמה בימים האחרונים, מעלה לכותרות את סוגיית  העברת העסק לדור הבא במשפחה. איתן ורטהיימר, בהתבטאות נדירה, ציין שהיה למשפחה חשוב למכור את החברה לפני שיגיעו הבעיות משפחתיות וכי עדיף לא להעביר הלאה עסקים משפחתיים.
ישקר נמנית על חברות גדולות ומצליחות, כגון ענקית הקמעונאות "וול-מארט", חברת המזון הישראלית "שטראוס", תאגידי הנדל"ן והספנות של "אחים עופר", עסקי הרכב והנדל"ן של "בני משה קרסו" שהינם בבעלות ו/או שליטה ו/או בניהול של משפחות. גם בקרב העסקים הקטנים והבינוניים בישראל המהווים מעל 97.5% מהעסקים בישראל נמצא הרבה מאוד עסקים משפחתיים שסוגיית העברת העסק לדור הבא במשפחה מטרידה את מנוחתם.

עסקים משפחתיים ניצבים בפני קשיים רבים בשל התמודדות במקביל "בזירה" המשפחתית והעסקית והממשק הלא פשוט בין מערכות אלה.
הממשק הלא פשוט בין מערכת השיקולים המשפחתית למערכת השיקולים העסקית בא לידי ביטוי בצורה החריפה ביותר סוגיית "המעבר הבין דורי בעסקים". על פי מחקר שנערך בשנת 2003 בארה"ב בקרב עסקים בבעלות משפחתית נמצא כי מתוך 100 עסקים משפחתיים כ- 70% לא יצליחו לעבור מהדור הראשון לשני וכ- 50% מהעסקים שיישרדו ייעלמו במעבר בין הדור השני לשלישי.
אדם מקים עסק, לעתים גם עם קרובי משפחה ו/או שותפים, העסק קם על רגליו, מצליח וצובר מוניטין. השנים חולפות והבנים של דור המייסדים מתבגרים: בעיני חלקם (וברמה כזאת או אחרת- בעיני כולם) השתלבות בעסק המצליח הזה שמפרנס את המשפחה בהצלחה כה רבה היא מהלך טבעי וברור מאין כמותו. דור המייסדים מתבגר אף הוא : לאחר שנים רבות של פיתוח העסק, ניהולו ועבודה קשה ומאומצת במסגרתו יש לו נטייה מחד לעבוד קצת פחות קשה ו"לנוח על זרי הדפנה" ומאידך אין הוא בשל "לרדת מהבמה" באופן מוחלט. 
לא מעט פעמים, מכניס האיש את מי מבניו לעסק בעודו פעיל: הצעיר לומד את העסק, ומשתלב בו. גם השותפים לומדים להכיר בו ובערך המוסף שהוא נותן לעסק- ומתרגלים לראותו אותו כחלק מהנוף. לאט לאט מבסס הצעיר את מעמדו בעסק, כאשר דור המייסדים עדיין פעיל ולו לכאורה, כאשר הסביבה העסקית רואה עדיין את המייסדים כבעלי הבית של העסק. הצעיר חש שהעסק הופך להיות תלוי בו ובעשייה שלו יותר ויותר.

במשך השנים מתחילים הדיבורים על פרישת דור המייסדים והעברת העסק לדור השני: מהבחינה המעשית- עוד כמה וכמה בני הדור הצעיר של כל השותפים עומדים לממש את שאיפות ההשתלבות שלהם בעסק... והנה- מבעבע לו מוקד חיכוך פוטנציאלי...
האבות המייסדים, שלא רוצים ליצור מתח נוסף במשפחה, בוחרים לעתים להעלים עין מהחיכוכים שמעל ומתחת לפני השטח. עם פרישתם הבלתי נמנעת ברבות הימים, הדיונים בין הבנים עוברים לא אחת מהארוחה המשפחתית ומשולחן הישיבות, לבית המשפט.
מצב  דברים זה מהווה כר נרחב של דילמות קשות בעסק, המגיעות לעתים גם לקונפליקטים לא פשוטים- שבמצבים מסוימים מהווים איום על שלום הבית ומערכת היחסים במשפחה ועל המשך קיומו של העסק.

כמו מערכות היחסים עם השותפים המייסדים של העסק ובני משפחותיהם. תחומי הדילמות והחיכוך הרבים והמגוונים מחולקים למספר צירים שכוללים בעיקר את הציר הפסיכולוגי- התנהגותי, הציר הכלכלי והציר הניהולי.

הציר הפסיכולוגי- התנהגותי:  
  • פער הדורות: מצד אחד- דור המייסדים רוצה להכניס את הדור השני לעסק ולתת לו המשכיות טבעית. מצד שני- פער הדורות משקף גם פער בניסיון חיים: לאבות המייסדים ניסיון רב והם מכירים את העסק על בוריו ועל כל צדדיו, בעוד הדור הצעיר (שבדרך כלל גם משכיל- לעתים אף יותר מדור המייסדים)- משוכנע שהשכלתו, בצד הזמנים המודרניים שהוא חלק מהם, נותנים לו ערך מוסף ברור, שלא לדבר על היותו "דם צעיר ונמרץ". כן תיתכן גם תפיסת חזון שונה בין דור המייסדים לדור ההמשך: בעוד דור המייסדים מעוניין דרך כלל לשמור על הקיים, שואף דור ההמשך להתפתחות עסקית לעתים תוך נטילת סיכונים. פערים גיל ותרבות אלה טומנים בחובם לא מעט חיכוכים.
  • עניינים של "אגו": לאבות המייסדים ברור שהצעירים זקוקים להדרכתם וללמידה מניסיונם (מזווית הראייה של "מה שאני כבר שכחתי- הילד ילמד אולי בעוד עשר-עשרים שנה של עבודה קשה"). הצעירים משוכנעים שהם כבר יודעים הכל: הידע, ההשכלה והמודרנה הכשירו אותם לניהול בדרך מקוצרת- והם נמרצים ויעילים הרבה יותר מדור המייסדים. הם בעלי תפיסות חדשניות- בעוד "הזקנים" נעולים על תפיסות מיושנות שאבד עליהן הכלח. הבן שנכנס לעסק, חרד מהרגע שבו יאמר לו אחד הלקוחות או הספקים: "זה בסדר. דיברתי כבר עם אבא". או יותר גרוע- "מי אתה בכלל?!- אני כבר אסגור את זה עם אבא"- לכן הוא רוצה שיציאתו של האב מ"העניינים" תהיה מהירה. האב יודע אל נכון- שהעסק  זה הוא: העולם מזהה את העסק אתו ועם המוניטין שרכש. לבנקים לספקים וללקוחות יש אמון אישי בו- וללא האמון הזה והיכולת לפנות אליו כסמכות עליונה בעסק- אין לעסק זכות קיום, עם כל הכבוד לצעירים. יתר על כן, אבות רבים חוששים מאבדן שליטה וסמכות שיכולים להיות מנת חלקם בהגיעם לגיל השלישי. האב רוצה "שהבן יתחיל מלמטה"- ואז יש לו עוד מספר שנות ניהול ביד רמה של העסק, בעוד הבן "עוזר לו מלמטה". הבן מצדו רוצה להתחיל במעמד ניהולי בכיר, תוך שהוא זוכה בגיבוי אביו, שיהיה כמובן נסתר ובלתי מורגש מבחוץ: הוא בבחינת "יועץ סתרים" אליו ניתן לפנות בכל בעיה מבלי שאיש ידע על כך.  גם כאן יש פוטנציאל לחיכוכים רבים.
  • "לא כל אחד מתאים": רובו ככולו של הדור הצעיר במשפחה, משוכנע שיש לו זכות להשתלב בעסק ולקבל בו מעמד בכיר. לעומת זאת, האב המייסד, מכיר את הדור הצעיר שגידל- ויש לו דעה ברורה (לעתים נכונה ולעתים מבוססת על דעה קדומה ועל העדפות אישיות) מי מתאים למה, ומי בכלל לא יכול להשתלב בעסק. הדבר יוצר מטבע הדברים מצב של תחרות בין בני הדור הצעיר ומתחים בין-דוריים חריפים.
  • היחסים עם השותפים: הבעיות הקיימות במשק הבית של השותף האחד- מצויה פעמים רבות גם במשק הבית של כל אחד מיתר מרכיבי דור המייסדים. לכל אחד יש ילדים- אותם היה רוצה "לסדר" בעסק. רוב העסקים המצליחים להתקיים שנים רבות- מבוססים על שמירתו הקפדנית של "סטטוס קוו" בין מרכיבי דור המייסדים. לכל אחד מהם יש ערך מוסף אחר, ובדרך כלל יהיה אחד שהוא הדומיננטי בעסק המזוהה כמנהלו הכל יכול. העברת העסק לדור ההמשך טומנת בחובה פוטנציאל חיכוכים רב- באשר הסטטוס קוו רב השנים מזדעזע למעשה. לא בהכרח תכונותיו של השותף הדומיננטי המנהל שהביאו אותו להיות כזה עוברות בירושה לילדיו. ילדיו של השותף השקט והרצסיבי יכולים להיות מוכשרים עשרות מונים מילדיו של השותף המנהל. גם במקרה שבו מחליט אחד השותפים לפרוש ולהעביר את העסק לבנו יש פוטנציאל חיכוך רב: יחסי האמון בין השותפים המייסדים אינם נשארים בהכרח כאלה, כאשר השותף שלא פרש צריך פתאום להסתדר עם "הדור השני" של השותף שפרש. לא מעט עסקים נופלים על רקע זה.
הציר הכלכלי:
  • כמה פיות צריך להאכיל?- העסק הוותיק והמצליח פרנס בכבוד, נאמר, שלוש משפחות של בני דור המייסדים. אם נניח שלכל משפחה כזאת יש שלושה ילדים, ושניים מהם רואים עצמם משתלבים בעסק- הרי שבנוסף לאבות המייסדים (שעדיין מתפרנסים מהעסק) מצטרפות עוד משפחות: בני הדור הצעיר, שהתחתנו בינתיים ומגדלים משפחות. נשאלת השאלה, האם העסק התפתח במידה כזאת שהכנסותיו ורווחיו יכולים אכן לפרנס באותו כבוד כמה וכמה משפחות נוספות. ככל שהתשובה אינה חיובית- נדרש העסק לקבל החלטות בתחום "הברירה הטבעית": לא כל מי שחושב שיכול להשתלב בעסק אכן יכול להשתלב בו. כיצד בוררים את התבן מן הבר?
  • פוטנציאל הגידול וההתפתחות של העסק: המעבר הבין דורי בעסק מחייב לבחון ברצינות את פוטנציאל הגידול וההתפתחות של העסק, במיוחד כאשר אין ספק שעלויות התקורה של העסק עולות מאד- כאשר נוצרת בו שכבה ניהולית נוספת (או לפחות הוספת תקני עבודה לבני המשפחה השונים המצפים להתפרנס מהעסק). עוד כהנה וכהנה בעלי תפקידי ניהול המצפים כמובן לתנאי העסקה הולמים- לרבות "מנעמי שלטון" כרכבים "ראויים" ונותני שירותים מנהלתיים לשכבה הזאת. כמו כן יש לתת את הדעת על תנאי הפרישה של דור המייסדים: האם להמשיך ולהעסיקם, בין אם בפועל ובין אם "על הנייר" בלבד, כיצד לממן את פרישתם מהעסק תוך הבטחה ששארית חייהם תהיה ברווחה אליה הם רגילים (גם במציאות שהצרכים שלהם משתנים)- ועוד כהנה וכהנה שאלות כבדות משקל. הפתרונות הם פעמים רבות כואבים: גיבושם ויישומם טומן בחובו פוטנציאל לקונפליקטים ולהסלמתם.
  • עלות הויתור: בין מרכיבי המחיר של העברה בין דורית של העסק קיים גם מרכיב עלות הוויתור. כדי להבטיח את המשך קיומו של העסק כעסק חי- נדרשים לא מעטים מבין השחקנים בהליך מעבר זה לוויתורים לא פשוטים: לא כולם יכולים להשתלב בפעילות העסק ולהתפרנס ממנו במישרין. עם כל הכבוד למוסכמה של "המשפחה מעל לכל"- מעטים הם האנשים המוכנים לוותר על משאבים כלכליים (בייחוד כאלה הנחזים בעיניהם כמשמעותיים ביותר) ועל מעמד חברתי (בין אם אמיתי ובין אם מדומה) – רק בשל העובדה ש"דם סמיך ממים". המערכת המשפחתית ולא פעם העסקית, חייבת לשאת בעלויות הוויתור הזה כדי שהמשפחה לא תזדעזע באופן היכול להביא להרס ולפירוק התא המשפחתי כפי שאנו מכירים אותו.
הציר הניהולי:
  • העסק חייב להיות מנוהל: אין זכות קיום לעסק אם אין הוא מנוהל כיאות. המבנה המקובל כמבנה ניהולי מצליח הוא זה של אדם אחראי העומד בראש המערכת הניהולית. אמנם קיימים פתרונות כ"ניהול משותף" ופתרונות של דרגי ניהול כאלה או אחרים המבוססים על שילוב סימביוטי שלהם- אך בסופו של דבר ישנם מעט מאד תפקידים בראש הפירמידה, אם אין אנו רוצים להגיע למצב שבו תהיה ההנהלה החדשה בבחינת גולם שקם על יוצרו. השאלה "מי ראוי לשמש כמנכ"ל ו/או יו"ר ו/או נשיא" היא שאלה הטומנת בחובה מתח רווי קונפליקטים שעלול לפתוח תיבות פנדורה היסטוריות וחשבונות מהילדות הרחוקה.
  • ניהול אנכי: פעמים רבות יש ניסיון כן ואמיתי לצקת תוכן ממשי בקליטת הדור השני בעסק. הדבר מחייב כפיפות של בני משפחה לבני משפחה אחרים. קבלת מרות מהסוג הזה היא בבחינת "רע הכרחי" בעיני רבים, שכן האלטרנטיבה של הישארות מחוץ לעסק נראית בעיניהם כגרועה יותר. עם זאת נשאלת השאלה, עד כמה באמת מסוגלים בני משפחה הכפופים בהיררכיה העסקית לבני משפחה/בני שותפים אחרים  לקבל באמת את מרותם. האם יכול מנכ"ל חברה כזאת, להגיע למסקנה שאחיו- סמנכ"ל הכספים למשל, אינו מבצע את תפקידו כיאות ולוותר על שירותיו.
  • ניהול מקצועי: לא פעם מגיעים עסקים במעבר בין-דורי למסקנה שאיש מבני המשפחה אינו יכול לנהל את העסק ומאתרים מנהל מקצועי שאינו בן משפחה שינהל את העסק. הבעיה הניהולית נפתרת אפוא, אך הפתרון טומן בחובו פעמים רבות בעיות משנה שצצות להן: מינוי של מנהל מקצועי אינו מונע בהכרח את ה"אינטריגות" של בעלי העסק לדורותיהם. בלא מעט מקרים נאלץ המנכ"ל המקצועי לנווט בין הטיפות כדי להישאר בקונצנזוס  של בעלי העסק מבלי לסכן את המשך העסקתו בו. גם כאן יש כר נרחב לקונפליקטים רבים.
לסיכומו של דבר- פוטנציאל הבעיות בסוגיית המעבר הבין דורי נסקר כאן ממש על קצה המזלג וחשוב להבין כי  לא מדובר כאן על רשימה סגורה של בעיות ודילמות הטומנות בחובן פוטנציאל נפיץ.
במשק הישראלי מוכרים מקרים בהם ממנה תאגיד גדול ומצליח (לכאורה לפחות) מנהלים שאין תוכן ממשי למשרתם- אלא רק משרד מזכירה ורכב. מנהלים אלה אינם תורמים לעסק, אך מהווים נטל כלכלי עליו "למען שלום בית". פתרונות כאלה נדונו בסופו של עניין לכישלון- ולעתים לאיום על קיומו של העסק כעסק חי.  הרכילות העסקית המקומית מכירה לא מעט "משפחות עסקים" שענפיה לא מדברים זה עם זה- או שהעסקים פשוט קרסו.
אין הדבר אומר שמעבר בין דורי בעסקים מועמד לכישלון ודאי. מעברים בין דוריים לא מעטים הצליחו ועסקים ממשיכים להתקיים לפרוח ולהצליח גם לאחר השלמתו של מעבר כזה. הצלחתו של המעבר תלויה רבות בפתיחות המחשבה – הן של בני דור המייסדים והן של בני דור ההמשך. הנתונים של העסקים השונים, המשפחות השונות ויחסי השותפות השונים אינם זהים- ולכן אין בנמצא "פתרון בית ספר" המתאים לכולם.
חשוב שמעבר בין דורי של עסק יהיה מתוכנן לעילא: ראשית יש למפות את המאפיינים את העסק, את מבנהו, את בני דור המייסדים, את בני דור ההמשך, את הצרכים והאינטרסים- הן האינדיבידואליים והן הכלליים, כמו גם איתור ומיפוי של פוטנציאל המתחים הרלוונטי. טיאוט בעיות נפיצות אל מתחת לשטיח- אינו מסייע להצלחת המעבר הבין דורי. שיח פתוח ומשתף על הכל מכל הוא אבן בסיס להצלחתו של מעבר בין דורי שכזה. הערכה נכונה של הפוטנציאל הכלכלי של העסק, בצד הערכה נכונה של מאפייני האישיות והכישורים הרלוונטיים של כל אחד מהשחקנים במעבר הבין דורי הם כלי עבודה בסיסיים במערכה. ניתוח והערכה הן מהפן העסקי, הן מהפן המשפטי והן מפן המיסוי הכרחיים ודורשים מומחיות רבה. הסגירות במקרים כאלה היא אויב ההצלחה ואילו הפתיחות לייעוץ מקצועי ממוקד וטוב יבטיחו אותה.
כל הזכויות שמורות ל דוניץ ושות’ משרד עורכי דין ויישוב סכסוכים            כתובת: התדהר 16, בית אתגרים - קומה 2, רעננה.          טלפון: 09-7995599
לייבסיטי - בניית אתרים